På et arbejdsseminar for nogle måneder siden blev vi introduceret til ABCDE-metoden til at prioritere arbejdsopgaver. Metoden graderer opgaver efter hvor vigtigt resultatet er, og hvor presserende det er at levere resultatet. Hvilket resulterer i 4 kategorier (høj-høj, høj-lav, etc.) og så én ekstra, som søger at indfange opgaver, der kan uddelegeres (og som var blevet skåret væk i den version, vi fik præsenteret). Ergo: A-, B-, C- og D-opgaver.
Moralen var: Gradér opgaver på denne måde, prioritér derefter og sæt din arbejdsdag op, så du ikke overvælder dig selv med knap så vigtige, mindre presserende opgaver.
Jeg har bestemt taget ting med mig fra seminaret, især opmærksomhed på at emailtjek kan være distraherende og nærmest en overspringshandling af en slags. Mit primære udbytte er imidlertid bevidstheden om, at for mig er ABCD-metoden nærmest ubrugelig. Metoden er hyperrationel og funktionalistisk; den indfanger ikke, hvordan en virkelig arbejdsdag fungerer. Den rummer præcis de – og kun de – faktorer, som er relevante for arbejdsgiveren, og udelader mange af dem, som er vigtig for medarbejderen. Jeg tror ikke, at den passer til mennesker, som mennesker er flest.
Her er de vigtigste faktorer, som den efter min mening ignorerer.
- Motivation. Hvilken type opgave er jeg motiveret for lige nu?
- Gå-hjem-oplevelsen. “Hvad var det, at jeg fik udrettet i dag?”
- Kompleksitet. Hvor indholdsmæssigt indviklet er opgaven?
- Usikkerhed. Hvor klart står opgavens mål og midler for mig?
Jeg kan godt tvinge mig selv til at tilsidesætte personlige præferencer og fokusere på det, der objektivt set er det vigtigste og mest presserende. Jeg tror, at metodens fortalere vil sige, at produktivitetsgevinsten ved at gøre det, vil være så store – at man kommer så meget foran – at al tale om “hvad jeg lige er motiveret for” visner og træder i baggrunden. At man får så meget overskud, at ingen opgave længere virker intimiderende eller svær at overskue. At at gøre tingene på nogen anden måde er undskyldninger for overspringshandlinger.
Hvortil mit eneste svar er: tja, måske. Jeg har aldrig nået det der nirvana, jeg lige hypotiserede om. Jeg har imidlertid fundet en metode, der ikke fordrer, at jeg fungerer som en maskine, og som virker for mig.
Jeg har opstillet fire punkter. Reelt set er det det fjerde og sidste punkt, som er udslagsgivende og ofte styrende for de andre.
Jeg er vant til at håndtere opgaver med mange menneskelige kilder til usikkerhed. At drive projekter, der ofte er i fluks. Hvem er interessenterne? Hvad er deres præferencer? Hvordan skal de afvejes? Hvor meget afhænger det af hvem, jeg måtte spørge? Hvad har de af forventninger til tidsplanlægning, initiativ og procedure? Har vi definitive, entydige og endegyldige svar på ovenstående? Hvis ikke, hvordan skifter svarene så over tid og med hændelser, regelændringer, budgetter, teknisk forandring, politisk opmærksomhed etc.? Selv hvis vi har svarene: Kan vi have misforstået hinanden? Eller læse forskellige ting i samme tekst? Eller bare blevet klogere og have ændret mening i takt med projektets udvikling?
Jeg skal understrege, at det ikke er mangler i projektstyringen, jeg italesætter her. Især i projekter med eksterne interessenter kan man ikke i praksis regne med at alting er blevet ekspliciteret og udpenslet, før man går i gang. Og selv hvis det er, er det ikke sikkert, alle føler sig bundet af det.
Omvendt er der opgaver uden menneskelige kilder til usikkerhed. Et notat, der skal skrives. Et regneark, der skal opstilles. Kode, der skal skrives. Databehandling i det hele taget. En undergruppe hertil er rutineopgaver – ting, der reelt set er fuldstændigt forudsigelige – men kategorien rummer også komplekse opgaver, der kræver afvejelser og dømmekraft. Forskellen er, at kilderne til usikkerheden ikke er andre mennesker, men maskiner, tal og ens egne præferencer og smag. Forudsigelig usikkerhed. Håndterbar usikkerhed. Eller sagt på en anden måde: Det er primært mig, der skal bruge det her regneark, og ingen andre kan eller har ret til at være utilfredse med resultatet.
Arbejdsopgaver, der direkte søger at angribe og afklare den første form for usikkerhed eller som afhænger af noget, der ikke er utvetydigt, finder jeg svære at gå direkte til. De kan være nok så meget A-opgaver – jeg kan ikke bare sige “Den er vigtigst, så den tager jeg først”. Så hvordan får jeg dem løst? Ved at starte med den anden opgavetype. Kald det opvarmning, kald det indre ro, eller Zen. At løse type 2 opgaverne giver en simpel tilfredsstillelse, selvtillid og fremfor alt vished. Det er sikker is at gå på… inden man vover sig ud på den usikre.
Det virker allerbedst, når to opgaver tjener samme formål. Jeg skulle opstille mit bud på hvilke delopgaver, et projekt skulle rumme på vej til slutmålet. Diverse interessenter havde givet udtryk for nogle vage overordnede ønsker, jeg var mig bevidst, at min egen organisation også havde ligeledes lidt uklare præferencer, jeg forestillede mig hvad ikke-repræsenterede interessenter måtte have tilkendegivet, hvis de havde deltaget i mødet, og endelig var der aspekter, jeg selv fandt interessante og nogen, jeg ikke så frem til. Og så skulle jeg opstille et Gantt-skema.
Så jeg startede med det sidste. Indsatte ugenumre. Fandt ud af hvilke måneder, ugerne ville mestendels falde i i 2024, og skrev måneder ind i rækken oven over. Valgte farveskema. Cellegrænser. Indsatte en overskrift. Begyndte så småt at tænke i hvilke kategorier af aktiviteter, vi ville have. Well, der var allerede aftalt møder hveranden uge. Jeg kan sætte det ind. Og styregruppemøderne, de er også relevante at have med. Og lige så stille begyndte jeg at træffe beslutninger om substansen. Hvilke aktiviteter var vigtige, hvilke var mindre vigtige. I starten spædet op med beslutninger om hvilken pastelfarve, der passede bedst til kommunikationskategorien. Senere hen blandet med gantt-skemaets mere relevante, men knap så tunge, beslutninger om hvornår i projektet, aktiviteterne formentlig ville ligge.
Man kan argumentere for, at dette blot er et niveau under det, som ABCD-metoden taler om. Metoden opererer på formålsniveauet ikke delopgave-niveauet, og disse to små opgaver tjente det samme slutformål: At fremstille en plan for projektet. I princippet er det dog ikke strengt nødvendigt, at opgaverne spiller ind i hinanden på den måde. Jeg har ingen kvaler med at arbejde fokuseret på en lavprioriteret opgave fra 9 til 11, hvis det kan lette at kaste mig over en højprioritetsopgave efter frokost. Under alle omstændigheder er min pointe, at hvis ikke ABCD-metoden italesætter denne dynamik, så er den utilstrækkelig og ikke til nogen hjælp for mig.
Jeg kan også give et andet eksempel: Denne blogpost.
Den stod ikke på min liste over ting, jeg skulle gøre i dag. Det var ikke vigtigt at skrive den. Det hastede ikke med at skrive den, for jeg ville stadig have adgang til de her tanker om en uge eller to. Men jeg havde et øjeblik af klarhed, jeg var motiveret for at skrive den, og jeg tror egentlig, at når jeg går i seng i aften, vil jeg være meget godt tilfreds med, at jeg fik formuleret disse tanker.